揭秘奢侈品帝国LVMH的崛起欧洲第一商战
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年春季，凭借着自家股票的强势攀升，贝尔纳·阿尔诺更是稳坐世界首富的宝座。
每每出席公共场合时，贝尔纳·阿尔诺总是一副儒雅的绅士形象，但是资本界都将他称为“披着羊皮的狼”。
这个叫做贝尔纳·阿尔诺的男人，正是建立了LVMH集团、囊括了一众奢侈品牌的食物链顶端的男人。
那么，贝尔纳·阿尔诺真的有传言那么邪乎吗？他背后的奢侈品帝国究竟是怎么建立的呢？
奢侈品帝国LVMH
在奢侈品圈里，流传着这样一句话，那就是“LV的发展史，就是全球奢侈品的发展史”。
LV也就是全球奢侈品牌“路易威登”的简称，其辨识度早早地超过了“路易威登”这一中文名。
同时，LV也是奢侈品帝国“酩悦·轩尼诗-路易·威登集团”LVMH旗下的核心品牌。
但是，仅仅靠一个LV，还不足以描绘LVMH整个帝国的辉煌与非凡。
想要一睹LVMH的荣光，不妨先看这样几组数据：
首先，在年，LVMH继续稳坐全球奢侈品老大的地位，全年营收额远远地甩开了第二名——开云。
（贝尔纳·阿尔诺）
换言之，尽管平日里古驰、PRADA和爱马仕都被定位为“奢侈品”，但是和LVMH比起来，它们的母公司根本不够LVMH看的。
或许上述的奢侈品都在商场中混得风生水起，但是LVMH在更高的层面上完全碾压了自己的竞争对手。
其次，截至年年初，LVMH母公司旗下总共有超过70个子品牌，涵盖了葡萄酒、时装、化妆品和珠宝等五大类。
平日里经常在商场中现身的Fendi、Celine等品牌都是LVMH的子品牌。
更夸张的是，游轮、媒体行业、度假村等项目中均可以发现LVMH的身影，可谓是涉猎广泛。
除去多元的涉猎之外，LVMH自创立以来，股价就相当的平稳，可以说是韧性十足，即使经济金融风暴，也能屹立不倒。
（LV宣传片）
从年至今，LVMH净利润持续增长，在其中的-年间实现了利润39倍的增长，令人咋舌。
LVMH的成就是许多人所好奇的，因为奢侈品的市场中一直存在着一组关于“增长”和“奢侈”的悖论。
年，一篇名为JournalofAdvertisingResearch的论文提出了一个颇具想象力的公式，那就是奢侈品的梦想度是可以被计算的：
奢侈品梦想=0.58倍的品牌意识减去0.59倍的购买，再减去8.6。
论文中给出了相当复杂的推导过程，但是最终被人们总结成为两点要素，而正是这两点成为了奢侈品发展的基石：
一是奢侈品必须要有高知名度；
二是奢侈品的定位必须是“少数人”。
只能让少数人买奢侈品，也就是经济学中常说的“控制购买”——这对于立志于在全球市场独占鳌头的LVMH来说有些强人所难。
奢侈品不是必需品，因其昂贵的价格和稀少的数量，消费群体集中在高收入人群。
他们不仅追求品质上和服务上的出众，更喜欢奢侈品给自己带来的精神满足。
品牌文化本身就是一种鲜明的品牌差异，每个品牌都有自己无可替代的风格和内涵。
例如提起香奈儿，就会让人想起“小香风”，想起高雅、精致、追求自由的女性形象。
提起爱马仕，就会想到保守尊贵稀少的传统手工艺品。
产品的这种独特风格像血液一样渗透在品牌之中，极具个性，色彩鲜明，很难被代替。
因此，奢侈品不像是优衣库、UR那样的快时尚品牌，哪里有商场，就会进驻哪里；
奢侈品必须有自己的定力，即使客户再多，也要限制开店，不能因为无限扩张而让自己变得“廉价”——这两个字对于奢侈品来说是灭顶之灾。
对于各大奢侈品牌来说，怎么在保持竞争力留住客户，甚至是吸引更多的客户，一直是个大难题。
但是，LVMH在这方面却是显得游刃有余。
LVMH的发家技：狼性并购
LVMH从创立之初就明白一个道理：优胜劣汰。
如果自己不能在竞争中足够的狠辣，那么接下来就将像是小虾米一样被大鱼吞掉。
商场如战场，这句话在奢侈品界更是显现的淋漓尽致。
年，LVMH集团这艘奢侈品牌的“超级航母”，销售额达到了惊人的.76亿美元，远超排名第二的开云集团，一连十数年稳坐头名之位。
（LVMH的并购之路）
为了能活下来，LVMH一直走在狼性兼并的道路上。
不可否认，LVMH集团拥有着传奇般的发展史。
而单单看其名字就可以发现，它由三部分组成：酩悦、轩尼诗和路易·威登。
从某种程度上来说，LVMH的并购史也能从中一窥端倪。
其中，酩悦是世界著名的香槟品牌，成立于年；
轩尼诗主营高级干邑，成立于年；
路易·威登主营高档皮具、珠宝等，成立于年。
在年的时候，酩悦和轩尼诗，这两位分别在香槟和高级干邑领域称霸的酒厂合并。
十多年后，贝尔纳·阿尔诺又将酩悦·轩尼诗和路易·威登这一时装皮具企业合并，这一举动可谓轰动一时。
自此，LVMH集团开始了它的并购扩张之路。
20世纪90年代，LVMH集团连续并购多个品牌，逐步成为业务涵盖五大领域的奢侈品巨头。
但是其并购历程也并不是一帆风顺的。
年至年，LVMH集团在经济危机和竞争对手对外扩张的双重打击之下面临巨大挑战。
当时的股价在短短四个月内下跌了38%，集团营业收入也大幅度下降。
但即使面临这样的危机，LVMH集团依旧没有停止扩张的脚步。
总裁贝尔纳·阿尔诺孤注一掷，不顾高管们的反对表示：
“并购是为年恢复业务增长奠定坚实的基础。”
事实证明，阿尔诺的判断没有错，他赌对了。
年，LVMH集团收购了十几个品牌，销售额高达56亿法郎，同比增长23％。
也就是在这一年，LVMH集团的钟表及珠宝领域发展起来，收购了包括泰格豪雅、玉宝、尚美巴黎和真力时几大品牌。
LVMH集团对于钟表及珠宝领域的发展分为三个阶段：
第一阶段是年至年，LVMH集团大量收购品牌，其中泰格豪雅收购金额达4.74亿美元，是当时LVMH集团最为重视的钟表品牌；
第二阶段是年收购HUBLOT（宇舶）。
宇舶钟表成立于年，是一家瑞士钟表品牌，以独特的科技感和未来感深受欧美消费者的喜爱。
在年的销售收入近1亿欧元，而在收购完成后的年，该品牌给LVMH集团带来了1.2亿欧元的销售收入，贡献了集团珠宝部门收入的13.8%。
Hublot的业绩贡献，使得阿诺特初尝珠宝业务品牌并购的甜头。
然而，LVMH集团在钟表珠宝领域依旧无法对抗历峰集团和斯沃琪集团。LVMH集团迫切的需要给珠宝钟表领域注入新鲜的血液。
基于此，LVMH集团通过年收购宝格丽迎来了第三阶段，实现营业收入的翻倍，成为世界第三大钟表珠宝集团。
成名战：收购宝格丽
宝格丽（BVLGARI）由索帝里欧·宝格丽于年在罗马创立，十一年后正式在米兰证券交易所上市。
作为全球第三大钟表珠宝集团，宝格丽旗下产品包罗万象：珠宝、腕表、皮具、配饰、香水、主题酒店不一而足。
其作品钟情于古希腊、古罗马文艺复兴时期的创作风格，融合了古典美与现代美，能给人带来强烈的视觉冲击。
“惊世奇绝，大胆创新”一直是宝格丽遵守的创作理念。
年，宝格丽的销售额达到了10亿欧元，其中一半来自于珠宝，约20%来自于腕表。
也正是因为宝格丽在珠宝腕表行业的出彩表现，LVMH动起了并购的念头。
对于LVMH集团来说，并购是一场战役，而且是必须“赚钱”的战役。
LVMH集团走的每一步，都考虑颇多。
（宝格丽珠宝）
对于LVMH集团而言，以“商人”的视角来说，扩充珠宝腕表领域，就是为了获得更多利润。
并购宝格丽之前，LVMH集团旗下的五个珠宝腕表品牌虽然出众，但都不具有特别高的知名度，销售额也一直表现平平。
而当时LVMH集团最大的竞争对手——历峰集团，旗下却有梵克雅宝和卡地亚这两位珠宝腕表领域的巨头。
在LVMH集团旗下的五大商业领域中，珠宝手表业务相对其他四个领域来说是短板，利润最低，在这一领域进行扩张会有很高的提升空间。
并购之前，珠宝手表业务收入占LVMH集团总收入的不到百分之五，而在并购当年提升到了8.24%，之后一年为10.09%。
其次，想要打造“千年LVMH”，就意味着必须在抗风险打击能力上得到提升。
在并购宝格丽之前，LVMH集团每年获取利润最多的都是时装及皮革制品，占比35%以上，而这一领域的大部分收入来源是路易·威登这一个品牌。
这种对单一品牌的过度依赖，对于LVMH集团来说是非常危险的。
而全球第三大钟表珠宝集团宝格丽加入LVMH集团之后，仅仅用了年这一年的时间，就创造了10亿欧元的收入，LVMH集团自然就把目光转向了宝格丽这块“肥肉”。
最后一点，也是最容易被忽视的一点，就是LVMH想要获得更多的客户群体。
由于奢侈品的品牌文化价值极高，消费者对奢侈品品牌的忠诚度也极高。
一旦发生并购，原有品牌的消费者不仅会继续消费原先品牌，可能也会对并购方品牌产生兴趣。这就给企业带来了更多的消费。
并且，随着消费者对独特性、稀有性的不断追捧，并购活动本身也是一种广告宣传。
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